SEOの利用状況

全部利用できなく半分としても一気にネイバ150店をしかも都心に展開できることになる。

実は2002年6月に初期開発のネイバーよりさらに一回り小型のネイバーが、アーカンソー州ロジャースに開店された。 ①商品構成2万4000アイテム。
②店舗面積約1200坪。後は上記仕様とほぼ同じ。
肝心の商品比率も食品65％、非食品35％と同じである。おそらくこの「小型ネイバー」のフォーマットこそ、西友店舗を利用しないで展開される日本専用フォーマットになるだろう。
「最小投資、最大利益」を考えれば、西友の既存店舗を改装すれば、安い投資で日本進出を果たせるのである。 24時間営業が可能かどうか未知数だが、たとえば、東京の営団と東武が乗り入れする成増駅北口に24時間営業のネイバーが出現したら、地元商店と既存のＳＭは壊滅的な打撃を受けるに違いない。
成増はついこの間までダイエーの本社兼店舗があったところだ。日本型ネイバーの中心になるのは生鮮食品だ。
しかし、生鮮3品は鮮度管理などコスト高だから利益は決して高くない。しかし、背に腹は代えられない。

購買頻度の高い食品を扱うことは、あらゆる非食品やサービス業に集客することができ業容を拡大することができる。食品販売で幅広い客層をとらえ来店頻度を高めることは、どのリテイラーでも取り組んでいることだ。
Ｗ社はこれまで必ず本格的展開を始める前に実験店を設置してきた。これは日本の大手リテイラーでもやっていることだが、その違いは、Ｗ社の場合は自社店舗とのカリバリ（共食い）を防止するためだ。
ネイバーの場合を見ると、本格的な展開の前に自社のスーパーセンターやWマートーストアヘの影響とその対応方法を確立するために実験店舗を出している。もちろん他社との競争力を測るための目的がないわけではない。
ネイバーの実験店をオクラホマシティやダラス、ヒューストンなど競争激化地域に出店したのはそのためだ。激しい競争にさらされるベンダー。
Ｗ社はベンダーに販売促進費や売場作業を要求しないし、値引率を重視した発注もしない。この点は値引率を重視して発注を行っていたＫマートとは対照的だ。
代わりにカテゴリーごとに提案能力にすぐれたメーカーを選択し、納入数量計画や販売促進などの提案を求めるようになるので日本型の商慣行とはかなり違う手法を使ってくるはずだ。Ｗ社は緻密かつダイナミックな「棚割り技術」とそれを支えるベンダーの能力を活用するノウハウに長けている。
近年希に見る消費不況といわれた02年1月～2月に、他社が軒並み売り上げを落とすなかで、既存店売上高を前年同月比10％増を記録した。その原動力になったのが「棚割り技術」と「ベンダー活用ノウハウ」だ。

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